在当前改革背景下，全过程工程咨询业务面临转型挑战。各企业纷纷通过立足自身强势业务实现各业务间融合发展，诸如施工总承包单位立足施工过程牵头开展业务拓展，设计单位则尝试通过设计工作带动其他服务有效扩张等。但当前却鲜有能真正做到将业务有效融合的成功范例。

当前，部分大型咨询机构已逐渐认识到项目管理业务在项目实施中所发挥的重大作用，并以此牵头尝试融合其他业务并取得一定成效。需指出，全过程工程咨询中业务融合并非简单的将服务合并组合，也并非任何咨询业务均能够通过牵头方式带动其他业务进行融合。笔者认为，恰恰由于项目管理业务独特的性质及其在项目统筹管理与实施中所发挥的建设性作用，决定了其具备引领构建全过程工程咨询业务体系的能力。

《工程咨询行业管理办法》指出：全过程工程咨询是指采用多种服务方式组合为项目决策、实施和运营持续提供局部或整体解决方案以及伴随服务。

《关于推进全过程工程咨询业务发展的指导意见（征求意见稿）》则指出：全过程工程咨询是对工程建设项目前期研究和决策及工程项目实施和运行的全生命周期提供包含设计和规划在内的涉及组织、管理、经济、技术等各方案的工程咨询服务。综合来看，两文件均强调了全过程工程咨询业务并非独立咨询业务，强调其是跨越项目整个阶段的多元、多样业务的融合过程。为此，相比独立咨询服务而言，全过程工程咨询业务具有一定的特性。

顺利完成全过程工程咨询业务必须明确各业务在具体项目中的组合方式，以及项目推进全过程工程咨询的具体方案。需指出，这种有效的组合必需通过管理手段才能实现，发挥引领作用的主导业务只有具备管理特性才能够有效对所融合的各类业务实施整合、集成与统筹。这种管理一方面对内来自咨询主体内部牵头业务对非牵头业务的协调与组织，另一方面对外则需要与业主方及非牵头其他业务的沟通与联系。

与传统独立咨询业务相比，全过程工程咨询将使得各独立业务有效融合，打通了业务间联系通路，有利于不同业务间衔接关联。通过融合，业务得以优化整合，各独立业务被迫向纵深方向发展，并实现了彼此优势互补。在项目管理模式下，各业务向管理业务协同过程，也增强了全过程工程咨询服务的系统性，可以说系统特性是管理特性作用的必然结果。

提供全过程工程咨询服务的受托主体为同一机构，全过程工程咨询业务全部包含于同一合同委托范围，受托人具有相同的责任、权利与义务，以及统一的服务目标体系及受托要求。此外，所有咨询服务将在同一工作方案指引下完成，从而使得服务过程更加有序。基于咨询团队协同完成的整个咨询过程分工明确，形成了高效协作的局面与氛围。统一性强化了业务内部信息沟通与传递效果，优化了合约规划过程，提高了管理服务效率，也提升了服务质量与效果。

项目特性不同决定了对全过程工程咨询业务需求有所差异。不同的咨询机构其业务发展程度不同，主营业务经融合后，所能提供的服务能力有所不同。全过程工程咨询业务的针对性是指基于上述条件，其为项目所提供的菜单式业务组合方式，这决定了其灵活性的业务表现。不仅如此，通过融合后的进一步协同也将为项目提供深度不同的服务。

建设项目管理较之其他独立业务具有明显特殊性，主要表现为其具备管理与咨询的双重性质，即在业主授权下服务主体对项目实施管理过程的同时也提供各类咨询服务，在管理过程实现了各类业务融合统一。

项目管理业务主要划分为：项目策划及设计、施工准备、施工组织以及竣工验收阶段。其主要内容包括：建设手续办理、设计管理、招标采购管理、进度理、投资管理、合同管理、竣工验收、工程结算及信息文档管理等。

建设项目管理服务的实质就是管理，其业务相关理论则属管理学范畴。受业主委托所实施的管理过程，重要工作一般包括实施项目总体策划、完成顶层管理思路设计、探寻管理最优路径、营造参建方管理协同环境、监控项目实施状态以及锁定主要问题与风险，并采取必要措施处置等。可以说，业主单位作为实施主体，其责任也正是管理责任，受托项目管理方需站在业主视角完成管理工作。而施工总承包方作为施工主体，其管理视角则立足施工过程维护自身施工及经济利益。同理，设计方站位则代表自身主张及利益。而只有业主视角管理过程才具备全局性，才是相对独立的对其他各参建方的监管。

针对全过程工程咨询业务融合，若采用设计、监理或施工总承包等业务牵头则存在局限。这是由于相比项目管理业务，其他业务要么只具有单纯的咨询性质，要么主营业务的范围跨度不足以涵盖项目建设全部周期，且几乎所有咨询业务均不同程度存在自身本位利益视角，尤其在经济利益上与业主普遍存在对抗性。出于经济利益考虑，必然导致其服务过程与业主要求相背离。各类咨询服务过程处于项目管理范围下，但服务层级普遍低于项目管理方。而恰恰是项目管理业务所实施的管理过程实现了对上述背离情形的纠正。由非项目管理业务牵头的全过程工程咨询业务融合必然无法回避自身利益本位视角。项目管理过程将项目各类事项在“三维度”管理领域中统一。其业务基本思路与“规划理论”相似，即在基于多影响因素而构建约束条件下，实现管理目标函数最优解的过程。具体的，非项目管理业务牵头融合的局限性主要表现在如下方面。

在非项目管理业务引领下，随着对牵头业务的拓展和深入，牵头业务利益本位将得以强化。牵头业务虽然对项目实施构成核心支撑，但也可能形成过度扩张，呈现出牵头业务占用更多资源或优先预留发展空间等情形，进而对其他业务造成消极影响，导致其他业务被相对弱化。需指出，各类业务均具备深入拓展空间，尤其是设计、监理、施工总承包业务。然而，虽然业务融合在一定程度上使得相比独立咨询呈现出更大合力效果，但并不意味着某些被融合的业务相比提供独立咨询具有更大的综合成效。需指出，不同类型咨询业务具有不可替代性及互补性，其融合的目标之一是使得服务间良好衔接、互补、彼此促进，而非产生消极影响。

需指出，项目管理业务所具有的管理与咨询双重性质导致其必然与其它业务具有高度关联性，而并非其他任何业务牵头均与非牵头业务保持关联，即并非所有业务均可与牵头业务有效融合，却仅呈现出了简单的组合状态。通常处于咨询上下游的业务间才具有较强关联关系，并能够做到一定程度融合。基于非关联的融合将致使全过程工程咨询服务变成由牵头方分包或转包的工具，这增长了业主方及项目管理方对咨询业务的管控距离，导致咨询主体无力对非关联业务实施有效管控。鉴于此，只有基于与各业务保持高度关联的业务，其牵头融合才具有实际意义和效果。由此，项目管理业务则最为合适。

在牵头业务被强化条件下，被融合的其他业务必然与牵头业务产生协同，并以其为中心相互补充。被过度强化的牵头业务将可能使得被融合业务甚至无法发挥其独立咨询的良好效果，或者与项目总体实施目标产生偏离。偏离趋势的加剧还很可能进一步导致实施过程的系统性与完整性降低，甚至对项目总体策划或顶层部署构成威胁。过度强调或夸大某一具体咨询业务的作用会使项目总体管理失去平衡。例如，实践中，当以造价咨询业务牵头时，可能导致其他咨询业务以造价控制为导向而被削弱自身咨询能力，从而形成项目以造价目标代替总体实施目标的偏离结果。

鉴于上述分析，相比其他业务牵头，以项目管理业务为引领的全过程工程咨询业务体系是更加科学的。笔者认为，业内可尝试推广实施“项目管理+N”服务模式。其中“N”是指非项目管理类咨询业务，“项目管理+N”是指项目管理牵头与其他某类业务通过融合实现综合管理咨询服务。显然，项目管理业务的引领有效突破了非项目管理类业务牵头融合的局限，充分发挥了其管理站位与业主视角所带来的效应与作用。各类业务在融合中实现了协同、优化与统筹，衔接脉络被打通，咨询合力效果得以显现，形成了完整的咨询服务业务体系。或者说，全过程工程咨询业务体系就是“项目管理+N”服务模式下所形成的完整的咨询服务业务序列。

同样的，项目管理业务牵头与其它业务融合后将形成咨询服务业务的利益共同体。但由于非管理类业务与项目管理相比，其相对业主视角而言并非处于同一实施层级，为此，项目管理针对其它业务的监管规避则成为主要问题。基于“项目管理+N”服务模式融合后的共同体角色相对于独立项目管理角色则存在局限。当强调全局视角对业务统筹集成作用时，这一模式则显现优势，而当对被融合业务实施监管时，这一模式则呈现出劣势。笔者认为，这是全过程工程咨询业务发展所面临的核心问题，值得业界高度重视。

基于上述局限，在“项目管理+N”模式下，原项目管理方成为全过程工程咨询业务牵头人。从业主视角，业主将包括管理在内各咨询服务打包委托给“项目管理+N”服务主体，业主对服务主体释放了自行管理的权限，项目管理与被融合的其他业务形成“管理+咨询”业务的统一整体。相比独立咨询，这种委托方式强调了基于项目管理服务的集成，强化了服务主体责任、权利和义务。从服务主体视角，其内部业务具有“管理+咨询”的性质，进而将呈现出内部管控与组织实施间的对立情形，从而对服务主体内部业务管控构成挑战。笔者认为，但这却恰恰应成为服务主体业务管控改革的动力和出发点，也只有通过改革才能消除内部对立矛盾及内控风险。

鉴于“项目管理+N”模式的局限，笔者提出“与业主方联合管理”解决方案。业主方虽将项目管理工作对外委托，但其并不能摆脱其实施主体责任和义务，更不应项目管理委托的程度而对其自身责任有任何削减。所谓“与业主方联合管理”是指在“项目管理+N”模式下，服务主体坚持业主方本位视角，维护业主方利益诉求，并在此基础上，将其所实施的项目管理工作与业主方密切协同的过程。业主方针对其利益诉求强化对管理方监督与协调，保持相互间信息对称一致。在实践中，服务主体内部有必要形成管理和咨询服务两类团队，其中，管理团队应与业主方联合办公并密切协同，实现对服务主体内部咨询服务类团队的有效监管。

在“项目管理+N”模式下，项目管理与其他咨询业务融合并非简单业务的叠加，融合协同过程需以兼顾各类咨询服务利益为基础，各类业务按照项目总体策划与部署，在总体实施目标与要求下集成。融合中，独立咨询服务主体不可避免将进一步拓展、延伸业务空间，重点开发以项目管理业务为中心的伴随服务。实践中，某些以项目管理为主营业务的咨询企业已围绕设计、监理、施工总承包管理业务提出了以管理为中心的伴随服务要求，为业务转型发展奠定了基础、开创了条件。

全过程工程咨询各具体业务间存在着广泛而必然的联系。对于互补性强的业务则应率先加快融合，平行业务间的“合并”优化的过程必不可少，这直接体现在项目合约规划工作的实施过程中。这一融合是将全过程工程咨询业务强化业务关系及对于促进互补组合的优势有效发挥出来。需指出，融合后新咨询业务将进一步参与“项目管理+N”的融合，从而使其在集成中发挥更大作用，但需避免出现局部导向或与项目整体目标效果偏离。

建设项目前期投资咨询、方案论证及设计对项目实施的影响是巨大的。在“项目管理+N”模式下，项目管理方应首要强化项目管理与实施总体策划过程，加强前期咨询引领作用，增强与其他咨询业务如监理等与前期咨询的关联，从而避免脱节。强化投资、设计咨询引领作用就是要强化针对项目特点和具体问题组织实施前期咨询，重点是将项目施工等后期实施阶段问题前置到投资与设计等前期咨询服务过程中来，这一过程的实现同样离不开项目管理业务的牵头统筹。

将设计工作实施步骤、工作深度及阶段性工作重点与施工过程有效结合，进一步强化两业务融合，这是正视两者关联性重要举措。同时大力推行设计总承包模式，强化设计咨询主体责任、权利和义务，充分调动设计主体积极性及与施工总承包单位深化设计的协同潜能。此外，还应进一步研究基于施工总承包与总设计人联合承担项目设计实施与施工组织的机制及详细方案。这一目标的实现也依赖于两者共同与项目管理方的协同。

为使得“项目管理+N”模式顺利运行，调和服务主体内部管理关系矛盾，应强化这一模式在全过程工程咨询实施条件下项目总体策划的过程，尤其对于各参建方责、权、利的界定，全面规制形成项目管理各项制度、项目整体协调推进机制以及具有矛盾功能的组织构架，细化内部管控与评价工作方案，明确业主方管理利益与诉求，明确与服务主体及业主方具体合作细节等。总体策划的实现是项目顺利实施的重要前提和保障。

反观当前工程建设行业发展现状，全过程工程咨询业务体系构建任重道远。建议相关行政主管部门加强对项目管理业务市场的培育力度，鼓励并引导项目管理业务操作规范化，为其在工程建设领域发挥更大作用创造条件。在此基础上，还应鼓励项目管理业务向其他业务拓展融合，最终形成“项目管理+N”全过程工程咨询业务服务体系。此外，结合行业改革契机，进一步完善上层法律政策规制，确保全过程工程咨询行业向着科学化方向迈进。

来源：建筑信息资源

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